Kommunikation ist nicht gleich Kommunikation – Die Kunst des Kommunizierens im Change

Unter Kommunikation in organisationalen Veränderungsprozessen ist viel mehr zu verstehen als die bloße Übermittlung von Informationen zwischen Sender:in und Empfänger:in. Die konkrete Erwartungshaltung im Hinblick auf die Umsetzung von übermittelten Informationen macht das besondere Augenmerk auf diese Form der Kommunikation unvermeidlich. Denn gesamt betrachtet haben alle kommunikativen Abläufe innerhalb eines Change-Prozesses vorrangig das eine Ziel, das jeweilige Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen und dürfen deshalb als unverzichtbare Steuerungsinstrumente für die Erreichung der Projektziele verstanden werden.

Nicht vollständig durchdachte Kommunikation, die sich ihrer Bedeutung nicht bewusst ist und deshalb nicht richtig eingesetzt wird, kann zu folgenschweren Konsequenzen führen, wie unter anderem:

• Die Glaubwürdigkeit der Change-Verantwortlichen und dadurch des kompletten Vorhabens kann verloren gehen.
• Die Mitarbeiter:innen entwickeln eine Ablehnungshaltung gegenüber dem Change-Projekt.
• Als Folge der sinkenden Motivation kann die Produktivität nachlassen.
• Eine Auswirkung auf die Fluktuationsrate ist auf lange Sicht unvermeidlich.
• Unter Umständen wird ein Restart des Change-Prozesses mit erheblich höheren Kosten notwendig.
• In jedem Fall aber bedeutet eine fehlgeschlagene Kommunikation eine Verzögerung und Erschwernis in der Erreichung der Unternehmensziele.

Wie also sollte die Kommunikation im Idealfall genutzt werden, um die gesetzten Ziele optimal zu fördern?

Diese Frage lässt sich grundlegend durch die Worte des bekannten Zitats des österreichischen Verhaltensforschers Konrad Zacharias Lorenz beantworten:

„Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten“.

Für eine lösungsorientierte Kommunikation, die Störungen vermeidet, sollte also sichergestellt sein, dass:

• die Informationen auf eine empfängergerechte Art übermittelt werden
• der/die Empfänger:in die Information wahrgenommen hat
• er/sie die Information so wahrgenommen hat wie vom Sender intendiert
• er/sie die Information annimmt
• der/die Empfänger:in die Information so angenommen hat, dass er sie umsetzen wird
• je nach Sinn und Zweck der Information, der/die Empfänger:in die einmalige Anwendung dauerhaft in seine Arbeitsprozesse überführt.

Nur wenn der Austausch nach diesem Prinzip erfolgreich ist, werden die Informationen den Veränderungsprozess ideal unterstützen und zum wichtigen Instrument zur Stärkung der Mitarbeiteridentifikation und damit zur Bedingung einer motivierenden Unternehmenskultur.

Aufgrund ihrer besonderen Bedeutung sollte die Kommunikation immer vorab geplant werden, und zwar dann, wenn alle wesentlichen Eckpfeiler der geplanten Veränderung definiert wurden.

Folgende Bausteine sollten im Kommunikationsplan transparent vordefiniert werden:

• die Kommunikationsziele
• der zeitliche Ablauf
• die Kommunikationspartner
• die Kommunikationsinhalte
• die Kommunikationsformate
• die Kommunikationskanäle.

Impulsive Handlungen sind bei der Kommunikation im organisationalen Kontext immer kontraproduktiv. Die Projektverantwortlichen müssen mit ihrer Erfahrung, ihrem Hintergrundwissen und Empathie spontan auftretende Bedingungen entsprechend regulieren, um die Umsetzung der Projektziele zu gewährleisten.

Findet nicht mit allen Projektbeteiligten ein eingliedernder Informationsaustausch statt, der die Menschen in ihren emotionalen Change-Phasen mitnimmt, können leicht Blockaden und damit Widerstände auftreten. Wird diese Prämisse nicht beachtet muss im zweiten Schritt noch stärker auf der emotionalen Ebene mit Betroffenen kommuniziert werden.

Grundsätzlich sollten Widerstände allerdings nicht als Hindernis, sondern als Möglichkeit betrachtet werden:

„Widerstand ist immer ein Signal. Es zeigt an, wo Energie blockiert ist. Mit anderen Worten: Widerstand zeigt an, wo Energien freigesetzt werden können. Widerstand ist also im Grunde nicht ein Störfaktor, sondern eine Chance – vorausgesetzt sie wird als solche erkannt und wahrgenommen.“ [Doppler, Lauterburg, S. 364.]

Im ersten Schritt also muss unterschwellige emotionale Energie in Form von Ablehnung wahr und ernst genommen werden. Im zweiten Schritt kann sie in der Form des Austauschs in produktive Bahnen gelenkt werden. So bieten Widerstände die Möglichkeit zur Ursachenforschung, die Möglichkeit Unklarheiten offen zu legen, und die Energie in neue Ansätze fließen zu lassen.

Der/die Kommunikationsführer:in sollte dabei folgenden Aspekten besondere Bedeutung schenken:

• Wie tangiert die Veränderung die/den Betroffene:n, in welcher Gefühlslage befindet sie/er sich und welche Fragen bewegen ihn?
• Welche Kommunikationswege sind ihr/ihm am nächsten?
• Wieviel Vertraulichkeit ist in der Kommunikation angemessen?
• Welche Gremien sind u.U. mit einzubeziehen, um allen Bedürfnissen gerecht zu werden?

Es besteht immer die Gefahr Kommunikation achtlos und als offensichtlich zu betrachten. Sachbezogene Prozessabläufe stehen im Fokus und nicht zufriedenstellende Ergebnisse in Projekten werden auf diese zurückgeführt.

Jedoch liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, harte und weiche Faktoren ins Gleichgewicht zu bringen und beiden die nötige Relevanz zuzugestehen. Denn nur mit zufriedenen und motivierten Mitarbeiter:innen lassen sich gesetzte Ziele bestmöglich und vor allem nachhaltig realisieren.

Finden Sie hier den Hauptartikel zu diesem spannenden Thema, der im Fachbeitrag: „Erfolgsfaktor Change Management. Nutzen, Grenzen und Anforderungen erfolgreichen Veränderungsmanagements“ im Handbuch der Unternehmensberatung erschienen ist.