Teams und Organisationen verstehen lernen und spezifische Merkmale nutzen.

Wie lässt sich die Zusammenarbeit innerhalb sozialer Systeme fördern?

Um Teams und Organisationen besser zu verstehen und die charakteristischen Strukturen und Eigenschaften eines sozialen Systems optimal einsetzen zu können, muss erst einmal untersucht werden, aus welchen Merkmalen sich der innere Kern zusammensetzt. Was sind die spezifischen, zentralen Merkmale des ‚kollektiven Bewusstseins‘? Wie ist die soziale und organisationale Identität beschreibbar?

Struktur

Die soziale Identität beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen, das für den Einzelnen durchaus identitätsstiftend wirken kann. In der Identifikation mit der Gruppe wird ein Zugehörigkeitsgefühl erzeugt und es werden Wert- und Normvorstellungen übernommen. Eine besonders große Rolle spielen dabei:

• Normen – Was sind die geteilten Erwartungen darüber, wie die Teammitglieder sich zu verhalten haben? Was sind die offiziellen und inoffiziellen unausgesprochenen Verhaltensregeln?
• Rollen – Welche Rollen sind im Team vorhanden und wie wirken sie sich auf die Gesamtdynamik aus?
• Status – Wie findet die interne Rangordnung und Machtverteilung statt?
• Gruppenzusammenhalt – Wie hoch ist der Loyalitätsgrad im Team und wie hoch das dadurch potenziell bedingte Konfliktpotenzial?

Prozessverluste

Im zweiten Schritt empfiehlt es sich, die möglichen Ursachen für Prozessverluste auszumachen und zu minimieren. Die am häufigsten auftretenden hindernden Phänomene in Gruppen sind:

Social loafing: Soziales Faulenzen entsteht, wenn durch die fehlende persönliche Bedeutsamkeit bei als zu einfach empfundenen Aufgaben eine Leistungsreduktion Einzelner eintritt.

Um dem Effekt entgegenzuwirken, sollte immer die Relevanz des einzelnen Beitrags herausgestellt werden.

Common knowledge: Nach dem Effekt des gemeinsamen Wissens konzentriert sich ein Team regelmäßig auf Wissen, das bereits allen Anwesenden bekannt ist. Gründe hierfür sind unter anderem Unsicherheiten bzgl. der Relevanz des eigenen Wissens.

Die Idee eines konstruktiven Umgangs mit dem common knowledge effect besteht darin, die feste Rolle eines ‚Advocatus diaboli‘ zu vergeben. Also desjenigen, der bewusst die Rolle des Gegenredners einnimmt, um mögliche versteckte Ressourcen aufzudecken.

Groupthink: Gruppendenken tritt auf, wenn das Bemühen um Übereinstimmung mit der Gruppe größer ist, als die Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten.

Um diese Form von Hemmung der Kapazität des Teams in einen Gewinn umzuwandeln, benötigt die Gruppe klare Entscheidungsstrukturen und eine Minimierung des Konformitätsdrucks.

Sunk cost Effekt: Zum Teil werden Vorhaben fortgesetzt, auch wenn der Erfolg fraglich ist, da bereits Investitionen (Zeit, Energie, finanzielle Mittel) getätigt wurden. Je höher diese sind, desto größer die Tendenz, weitere Investitionen auf sich zu nehmen.

Bei gegenwärtigen Entscheidungen sollten nur der künftige Nutzen und die künftigen Folgekosten, nicht aber die versunkenen Kosten berücksichtigt werden.

Auf Organisationsebene

Die Organisation kennzeichnet andere Merkmale als ein Team:

• Die Organisation ist bewusst und planvoll zur dauerhaften Erreichung eines bestimmten Ziels oder Zwecks gebildet worden.
• Sie besitzt eine gedanklich geschaffene und allgemeinverbindlich festgelegte Ordnung und Struktur.
• Organisationen entwickeln mit der Zeit eine personenunabhängige, organisationale Identität. Sie besteht aus bewussten und unbewussten mentalen Modellen (Werte, Glaubenssätze, Überzeugungen) und typischen Mustern der Zusammenarbeit, der Konfliktlösung und Entscheidungsfindung sowie aus dazu passenden Narrativen.

Stehen in einer Organisation Veränderungen an, stellt sich die Frage, ob sich auch eben diese organisationale Identität ändern muss, das heißt, ob es einen Musterwechsel braucht, damit die gesetzten Ziele erreicht werden. Und das ist in den meisten Fällen so.

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